读书是一种生活状态
◎万科企业股份有限公司董事长王石
作为万科的董事长，只有不断读书、学习，接受新的观念、学习新的方法，才能在知识创造财富的时代，不被淘汰。就像登山一样，读书也是一种生活状态。
2005年5月，借去法国尼斯办理公务的机会，我顺便飞了趟拿破仑出生地——科西嘉岛。但吸引我的却不是波拿巴，而是中学生时代阅读的梅里美小说《高龙巴》。高龙巴是位乡野村姑，为被暗害的父亲复仇，由此引发了一场家族之间的仇杀。我不仅为情节所打动，也对海岛上留存的古朴、野蛮民风所吸引，强烈向往着。因读了梅里美的一部中篇，飞到了科西嘉，丰富了书本知识，也丰富了人生阅历。古人“行万里路阅万卷书”就是要勤看书、多行走的意思吧。
说到行走，古人行万里路恐怕要10年8年，现代人靠高速交通工具，行万里路只是小菜一碟。记得当兵五年，开了五年汽车，复员时行驶的记录18万公里。但是拿18万公里的数字和飞机驾驶员相比又是小巫见大巫了。对现代人来说，行路并不难。读书呢？
服兵役期间，正是求知欲望强烈的年龄，让大姐寄来高中课本，白天颠簸路途，晚上被窝里借手电筒亮光自学高中数理化。虽说枯燥，却也一页一页硬翻了下去。复员时，数学、物理自觉得过了关，化学却是一头雾水。那时部队读物很有限，范文澜《中国通史简编》几乎翻烂了，偶尔获得司汤达《红与黑》、普希金《上尉的女儿》，爱不释手。
大学三年期间，对专业不感兴趣，时间用在自学英语和政治经济学上。毕业后从事铁道工程工作，政治经济学和英语都派不上用场。三年后，却因有英语的基础转行到了外贸部们。
1983年到深圳经济特区。没过多久就发现自己同别人思维方式不一样，总能在信息把握、市场判断上快半拍。什么原因呢？因为有阅读英文能力，信息的收集上处于优势，再一个是大学期间自学政治经济学的训练，使自己对商品经济规律有了方法论上的掌握。当时，自知做企业还需补很多书本知识。利用公务去香港的机会购买财会、企管书籍。头两年，白天辛苦一天，回到住处无论多晚也要自学两个小时的课程。
到了80年代中期，惊喜发现国内出版界开始大量出版过去被视为禁书的书籍，令我开心智的是一套“走向未来丛书”，尤其是张五常先生《卖桔者说》、韦伯《新教伦理与资本主义精神》、《增长的极限》、科尔内《增长、短缺与效率》……犹如紧闭的屋子，窗户洞开，一股清新空气扑面而来。阅读次数最多、爱不释手，又无法连续阅读的是英国史学家汤因比的《历史研究》，上、中、下三册，用了两年的时间才通读了一遍，汤因比对人类文明都要“经历萌芽、兴旺到衰亡”过程的观点却改变了我的传统认知世界观。朋友推荐的黄仁宇《万历十五年》亦让我找到审视中国历史的新视角。
中国的经济改革不可避免地带来观念上的解放和新旧方法论的替换。80年代第一批下海的企业家，经历20年大浪淘沙，还在商场上活跃的已经不多了，所掌舵的企业还能保持活力、强劲增长的就更是少之又少了，而万科是其中的一家。为什么呢？在记者问这一问题时，我简单回答：“同禹作敏、牟其中、储时健相比，我有年龄优势。”实际上是怎么样呢？我看到过一个资料：80年代和90年代创业的企业家相比，平均年龄的差距并不明显，明显的是在知识结构上，后者的学历远高于前者，而且还有一定比例的海归。作为万科的创始人，之所以没有被急剧变化的市场所抛弃，不是因为年轻，而是不断读书、学习，适应市场大潮变化的结果。
记得1999年辞去总经理职务时，我的辞职理由之一：互联网为代表的新经济扑面而来，我却看不懂新经济同传统经济的内在联系，“我要用一年时间搞懂互联网，如果一年后还搞不懂，说明我跟不上时代的脚步了，董事长的职务我也会辞去，千万不要‘以其昏昏，使人昭昭’”。为此，我专门飞到硅谷泡了一段时间，力图弄清其中的奥妙。这期间集中阅读介绍互联网的书籍。一年过去了，我还是没有搞懂新经济是怎么回事，但却郑重宣布：不会辞去董事长职务，理由很简单，“我发现，嘿嘿，大伙儿都说不清新经济是怎么回事，也不想弄清，而我至少在力图弄懂”。
到了新的世纪，随着万科的稳步发展，对行业和社会影响力逐渐增大，社会对万科的认知和期望也发生了变化。典型的例子，财富排行榜的出现，被认为是对创造财富的企业家的认可，是社会的进步。这里强调企业家的赢利能力、企业效率是理所当然的。但随着企业家不断创造和聚集社会财富资源，他们是不是应该从更广义的社会责任来考虑问题呢？
社会舆论提出了最受尊敬企业家的新标准，提出了“企业公民”的概念。在万科第一次被评选为“最佳企业公民”的颁奖仪式上，我有感而发：“手中拿到奖了，却对‘企业公民’的了解甚少。万科之所以被评上，只是万科的做法同企业公民的要求暗合。既然被评上了，就不能仅停留在暗合的水平上，要按照高标准，使万科的行为同企业公民的要求有机地契合。”作为万科的董事长，只有不断读书、学习，接受新的观念、学习新的方法，才能在知识创造财富的时代，不被淘汰。就像登山一样，读书也是一种生活状态。
如何掌握“执行”的学问
读《执行如何完成任务的学问》有感◎招商银行行长马蔚华
“将奖励与业绩直接联系起来，是建立执行文化的一个必要条件。”这种观点所表达的内容一点也不深奥，但实际推行起来却非常吃力。《执行》这本书的作者提出了两个十分有针对性的建议，一个是“跟进”，另一个是“激励”。
提高企业的管理水平，需要不断地实施一系列改革举措，这就在客观上要求我们必须在企业培养一种强有力的执行能力，形成有自身特色的执行文化。如何才能形成强有力的执行能力呢？最近，我研读了一本管理方面的新书，叫做《执行——如何完成任务的学问》，很受启发。这本书是霍尼韦尔国际总裁拉里·博西迪（LarryBossidy）和资深顾问、哈佛大学及西北大学教授拉姆·查兰（RamCharan）博士于2002年合著出版的。我建议全行员工特别是各级管理干部，认真地读一读这本书，对帮助我们认识和解决我们管理中存在的问题以及提高大家驾驭管理的能力会有所裨益。
在《执行——如何完成任务的学问》中，两位作者深入分析了导致企业“制定战略易，执行推动难”的症结，全面阐述了缔造企业“执行文化”的必备环节。“执行推动难”，通俗地讲，就是管理措施不落实、低效率，就是管理上存在致命问题。所以，“执行文化”就是管理文化。
“执行难”，对一个企业来说，有两种典型的表现形式：一种是“说了不做”，没有下文；另一种是“网开一面”。前一种的特点是对“做与不做”没有一个衡量的标准，“做了没有”和“做得怎么样”都无法衡量。后一种的特点是，“规矩”总是让“例外”打破，久而久之，“规矩”也就名存实亡。总体来看，这两种“执行难”的症状有一个共同的特点，就是规划与流程脱节、目标与激励脱节。
《执行》一书的作者指出，一个企业经营的核心就在于人员、战略和运营这三个环节之间的相互配合。是否能够把企业战略、人员激励和运营流程这三个必备环节有机地结合起来，“正是成功者和失败者之间的差别所在。”对于任何一位企业管理者来说，他的真正任务都应该是协调管理人员、战略、运营这三大流程，而非单单制定所谓的“远景目标”，然后把实现目标的任务放手交给他人。在《执行》一书中，博西迪和查兰告诉我们，企业管理者深入参与企业运营实践的重要性，以及为什么企业内部关于人员、战略和运营的对话极为重要。
建立“执行文化”是一个非常重要的执行要素。拉姆·查兰指出：“领导者培养‘执行力’的目的在于为组织提供一个良好的示范，从而使组织形成一种执行文化，进而促使各级管理者的执行水平得到改善。”拉姆·查兰将执行文化分为软件和硬件两个方面。所谓硬件，包括企业的组织结构、激励机制、权力的分配以及企业的内部交流系统。软件则包括价值观、信念以及行为规范。软硬件相结合才能产生具有生命力的执行文化。“为了将企业改造成为一个执行性的组织，领导者必须亲身实践自己希望的行为，以及最终将这些行为习惯直接渗透到整个组织当中，从而最终将其演变成为该企业文化中的一个重要组成部分。”
“将奖励与业绩直接联系起来，是建立执行文化的一个必要条件。”这种观点所表达的内容一点也不深奥，但实际推行起来却非常吃力。《执行》这本书的作者提出了两个十分有针对性的建议，一个是“跟进”，另一个是“激励”。跟进，包含三层意思：一层是必须有明确的、可以度量的目标，否则跟进无从谈起；其次是跟踪事情的进展，并不断衡量它、关注它的状态；第三是随时反馈和调整跟进过程中出现的问题，并解决这些问题。“跟进”必须伴随“激励”，实际上就是奖惩机制。两位作者指出，“如果没有得到严肃对待的话，清晰而简洁的目标并没有太大的意义”。目标既然制定了，就必须跟进；如果跟进了，就有好坏之分；有好坏之分，就要赏罚分明。这就是执行文化的逻辑。
领导者必须参与执行过程。美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位领导者的成功，5％在战略，95％在执行。”每一个企业的领导人都可以说是战略家，都有很好的想法，但当自己必须亲自处理公司的管理流程时却又大皱眉头，认为这是早已过时的微观化管理，自己应该充分地放权，将权力交给那些负责具体工作的人。其实这种观点极为片面。领导者参与到过程的执行中，并不是要削弱其他人的权力，而是一种更好的积极融合。领导者常常会从更加细小的环节入手，根据自己的理解不断提出新问题，将企业存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这个问题。这就是说，领导者必须亲自执行三个流程：挑选管理团队、制定战略、引导企业运营。
没有掌握执行学问的领导层是不完整而且没有效率的。如果不知道如何执行，你作为一名领导者所取得的全部成就也不过是整个企业各个部门业绩的集合。对于一个企业来说，建立执行文化本身就是一个巨大的改进机遇，错过这一机遇将是对公司能量、人员和资源的一种巨大浪费。
厚道”与做人的境界“
我的读书心得◎金威啤酒集团董事局主席叶旭全
“厚道”还能出境界。同样的聪明人，我们感觉有的油滑刻薄，有的却是机智敏锐、仁厚大度；同样的文雅，有人做作寒酸，有人潇洒自然；同样满腹经纶，有人像卖弄学问的奸商，有人像诚恳仁厚的师长；有的步步为营仍然破绽百出，有的正言厉色却仍让人感觉滑稽可笑。
“读”善其身，读书总能让我明白一些为人处世的道理，“做人要厚道”就是我多年读书所收获的一个心得。什么是厚道，似乎和其他处理人际关系的原则一样，无法言传，需要一个“悟”字。人际关系学就是这样，没有任何的理论和窍门，只能凭你的脑子去捉摸、去体会。有人天分奇高，到处如鱼得水、手眼通天，像王跃文的小说《国画》里面的很多高手；有人一辈子稀里糊涂，到老都没搞明白什么场合该说什么话，这种差距往往比知识层面上的差距更难追赶和弥补，就像王蒙说的，这种“了悟”，是一种慧根的超越。
从慧根的超越进入到人际关系化境的人，在其眼里也许已经没有了什么处事的“原理”，早已融会贯通了。但是我感觉，在万人丛中辗转腾挪的功夫（当然不是小圈子里的蝇营狗苟），其实有个重要的基本原理，就是“做人要厚道”。最近闲翻《菜根谭》，看到一句话，觉得概括了“厚道”的几个重要方面。原文是：“不责人小过，不发人阴私，不念人旧恶。三者可以养德，亦可以远害。”能做到这三点，是真厚道人。“不责人小过”，并非是愚钝到是非曲直不分，而是心存善良给人补救的机会，因为水至清则无鱼，大是大非面前一定要讲原则，但凡是犯下了轻微过失大可以让其改正。在金威有一句话“无功便是过，功小也是过”，出发点是爱之深、责之切，但在具体工作中实际上做的是“不责人小过”，允许员工犯小错误，并尽量给他们一个成长和学习的机会，这样才能留住人，留住能人。“不念人旧恶”，没有杀父之仇夺妻之恨，就没有必要剑拔弩张，非要弄个你死我活。现代社会讲究互利双赢，过去的对手不一定完全是敌人，只要有合作的机会就要敢于摈弃前嫌，去接触，去交流，并力争合作。从个人来说，这是“海纳百川，有容乃大”；从企业来说，这是一种经营管理之道、赚钱盈利之道、驾驭市场大局之道。这两者都比较容易搞明白，但“不发人阴私”，实在是太高的智慧了，一种看破但不说破的睿智。这里说的是“阴私”，不是“隐私”，后者属于上不得台面的小偷小摸而已，也许事过就忘。“不发人阴私”讲究的是一个说话做事的技巧，明知背后有猫腻，有纷争，但可用光明正大的理由去规避之，约束之，不一定非得针尖对麦芒，不吐不为快。从个人来说，这是厚道；从企业来说，这是顾全大局。
“做人要厚道”从另一个意义上来说还等同于诚实守信。清代文学家梁章钜有言：厚者不毁人以自益。著名教育家陶行知先生也有这样一句名言：千做万做学做真人。意思跟“做人要厚道”是相吻合的，都讲究诚以待人。诚信是个人和企业的立世之本。地基愈厚，愈能载高，人心愈厚，愈能受众，诚信之人必能活得堂堂正正，万人拥戴。同样企业在对内的管理上只有诚待员工，不搞“暗箱操作”，才能真正把好事做好，实事做实；对外只有诚待消费者，不搞假冒伪劣、粗制滥造，才能壮大市场，虎踞龙盘；否则内部是“上不信下，下不信上；上下离心，以致于毁”的局面，外部是“过街老鼠人人喊打”的惨状。
“厚道”还能出境界。同样的聪明人，我们感觉有的油滑刻薄，有的却是机智敏锐、仁厚大度；同样的文雅，有人做作寒酸，有人潇洒自然；同样满腹经纶，有人像卖弄学问的奸商，有人像诚恳仁厚的师长；有的步步为营仍然破绽百出，有的正言厉色却仍让人感觉滑稽可笑。在这种境界的分别上，“厚道”与否，是个主要决定因素。
梦想与使命企业崛起的动力
读《大国崛起》系列丛书有感◎创维集团董事局主席、总裁张学斌
一谈到文化，有人就感到虚无缥缈，其实文化与我们的生活、工作息息相关。如果一个企业不能形成统一的价值观就不能有统一的行动，也形成不了统一的力量。
中央电视台推出12集大型电视纪录片《大国崛起》后引起了巨大的反响，我在紧张的工作之余，断断续续看了这个片子，后来又把《大国崛起》系列丛书翻看了一下，感觉看书更加容易理解和引发深思。
《大国崛起》系列丛书讲述九个国家在不同的历史时期先后登场，对人类社会发展产生了重大影响。它们是：葡萄牙、西班牙、荷兰、英国、法国、德国、日本、俄罗斯、美国。该丛书通过透视近代以来世界大国，尤其是强国的历程，揭示了“梦想与使命”是这些强国得以崛起的内在动力的奥秘。
《大国崛起》虽然讲的是国家的崛起，实际上对企业的经营也有很大的借鉴意义。因为人类史是国家之间竞争的历史，一个国家胜利了，一个国家失败了，企业竞争也是一样，国家竞争失败叫“亡国”，企业竞争失败叫“破产”；国家和企业都是由人组成的一种社会组织，其经营和管理从理论到实务一脉相承。那么，《大国崛起》系列丛书究竟给期待崛起而又感迷茫的企业家们以怎样的启示呢？
我得到了以下几点启示：
1、愿景是崛起的力量源泉。无论是国家还是企业，崛起的过程不可能一帆风顺，愿景是驱使个人和组织战胜困难始终朝着既定长远目标前进的力量源泉。
2、思想是开启崛起之门的钥匙。从大国崛起的历程中不难发现，之所以崛起，大都以突破传统思想束缚为起点。创新求变首先从观念创新开始。如果没有亚当·斯密的《国富论》就没有英国的自由经济，没有马克思的《资本论》就没有前苏联的崛起，没有地圆说就不可能有哥伦布发现新大陆。同样如果一个企业没有了创新意识，就离破产不远了，还能崛起吗？因此，思想解放是开启崛起的金钥匙，要想创新首先要思想解放。
3、战略是崛起的起点。战略即方向，方向不能被机会迷失。而方向确定是依据自己的资源和优势确定，资源是自我积累和掌控的，优势是与对手相比较的。如果没有海洋战略，就不能有葡萄牙和西班牙的崛起。没有重商战略就没有荷兰的崛起。企业战略更是如此，如果没有明确的方向，不能集中资源，就会陷入困境。创维确定了“核心产业做强，相关产业做大”的战略，集中精力把创维的核心产业彩电做成最强的产业，没有一味地追求多元化、国际化，其实机会随时都有，但要有能力去把握这些机会。
4、激励是崛起的牵引力。人才是崛起之本，但必须建立有效的激励机制才能培养、吸引人才，激发人才的创造力。没有激励政策，哥伦布恐怕也不会从葡萄牙投到西班牙，冒死远航而发现新大陆。企业如果没有大力度的激励制度也不可能发挥员工的潜能，这样企业也很难崛起。
5、创新是崛起的引擎。从书中可以看出，制度和技术创新推动了小国崛起成为大国。而制度创新激发技术创新，技术创新又推动制度创新。
（1）制度创新。荷兰的崛起给了我们这样的启示：荷兰为世界提供了现代公司股份制，现代银行制度，后来的东印度公司是一个例子。东印度公司曾创下全球50％贸易额。高效的制度必须有高度的吸引力，就像拿破仑所说的：“一个伟大的将军能让一盘散沙一样的士兵变成一群狮子”，制度创新可以推动一个企业的技术创新，可以凝聚人心、激发人的激情，把人的力量最大限度地引向企业目标。
（2）技术创新。没有蒸汽机的发明就没有英国的工业化；电气时代的众多发明来自德国，决定了德国电气化的崛起；信息技术成就了美国的当今霸主地位。对于企业和经济界来讲，也是这样。
6、和谐是崛起的基础。正如英国诺丁汉大学教授郑永年的一句话：“一个国家外部的崛起，实际上是它内部力量的一个外延。国家内部的制度还没有健全的情况下，很难成为一个大国，即使成为一个大国，也不是可持续的。”从这句话我们可以看出：强国崛起的过程中，社会是稳定的，制度是稳定的，总体上来讲都是稳定的。对于一个企业，要发展就必须有一个坚强的领导核心，能够凝聚起足够的资源和力量；必须有一个和谐稳定的大氛围，职工与领导者之间可以相互信任，互相尊重；必须有一个和谐的产业链，上下游企业之间相互体谅，互为伙伴。企业和谐稳定的一个前提是，你想达到自己的利益，就必须考虑他人的利益，要站在对方角度来思考。成功的团队首先应是一个互相信任和理解的团队。
7、学习是崛起的捷径。日本是通过学习实现快速崛起的典范。今天我们已经进入新的发展阶段，由于数字时代的来临、全球经济一体化，对于彩电业来讲，有很多机会，关键在于能否把握机会，学习可以找到成功的捷径。
8、文化是崛起的根基。从1688年以后，虽然英国还不是一个民主国家，但它是一个开放的国家，自由的文化深深扎根在英国的国家文化中，因此，英国在十七、十八世纪能迅速成为全球技术的领头国家。
一谈到文化，有人就感到虚无缥缈，其实文化与我们的生活、工作息息相关。如果一个企业不能形成统一的价值观就不能有统一的行动，也形成不了统一的力量。从这点讲，文化不是抽象的是具体的。在很多时候，我的体会是创维能克服困难，能在好的时候不头脑发热，在困难时有信心，来源于我们的价值观。
企业的诞生和崛起往往依靠企业领头人坚定的信念、百折不挠的精神。面对纷繁的市场变化，领头人的思路决定企业的定位、领头人的能力在很大程度上决定了企业的竞争力，企业领头人必须不断地学习和充实提高自己，才能带领企业实现跨越，才能担负起企业崛起的重任。
